미국의 로키산맥 해발 3000m 높이에는 수목 한계선이 있다. 이 지대의 나무들은 외관상 매서운 바람으로 인해 곧게 자라지 못하고 무릎을 꿇고 있는 모습을 한 채 서 있다. 생존을 위한 처절한 몸부림을 하고 있는 것이다. 그런데 세계적으로 가장 공명이 잘 되는 명품 바이올린은 바로 이 무릎을 꿇은 나무로 만들어진다고 한다. 역사적으로 아름다운 영혼을 갖고 인생의 절묘한 선율을 내었던 위대한 사람들은 아무런 고난 없이 좋은 조건에서 살아온 사람이 아니라 온갖 역경을 통해 거듭난 사람들이다.

최고의 리더가 되기 위한 덕목은 여러 가지가 있다. 철학, 비전, 지혜, 덕성, 창의성, 용기, 의리, 친화력, 소통, 투지, 배려, 솔선수범, 술수 등등. 어떤 점을 강조하느냐에 따라 리더의 모습이 달라지기도 하고, 시대와 조건에 따라 성공하는 리더에게 요구되는 덕목도 달라진다.

지금 이 시대 각 분야의 리더들이 생각해야 할 가장 기본적인 요소는 구성원 한 사람 한 사람을 자유와 책임의 주체로 받드는 인식이다. 여기서 이른바 갑을의 관계는 성립하지 않는다. 개인을 자기 창조적인 삶의 주체로 인정하고 수평적인 협력을 통해 문제를 풀어간다는 인식이 먼저다. 이런 맥락에서 오늘날 특별히 강조되어야 하는 리더십의 덕목은 바로 소통과 공감이다.

사람의 마음을 움직이지 않고서는 비전도 공유하기 힘들고, 위기도 헤쳐나갈 수 없다. 리더가 자신이 한 번 결정했다 해서 밀어붙이고, 다른 사람의 다른 목소리를 잘 경청하지도 않고, 새벽부터 밤까지 휴일도 없이 일하는 일벌레의 자화상을 직원들에게 닮도록 강제하고 있다면 그 리더는 이미 낡은 리더임을 스스로 폭로하고 있는 셈이다.

행복한 리더가 행복한 일터를 만들 수 있다. 행복한 리더가 되려면 잘난 사람이기 이전에 상대방의 마음을 여는 사람이어야 한다. 세상은 날로 복잡해지고 있다. 모든 중요한 일들이 폭넓은 합의와 집단 지성을 요구하고 있다. 이런 조건에서 리더는 자신의 생각을 관철시키는 사람이 아니라 다른 생각, 다른 전략, 다른 정책들을 조율하는 사람이고, 보다 많은 사람들이 동의할 수 있는 결론을 모아내는 데 통찰력을 발휘하는 사람이어야 할 것이다. 이런 리더들이 각 분야에서 넘쳐날 때, 갈등은 줄어들고 협력은 확대되며, 리더와 팔로어간의 관계도 긴밀해진다. 힘에 의해서가 아니라 공감에 의해 움직이는 사회, 그것이 우리가 지향하는 미래 사회의 모습이다.

일본 재계에 있어 경영의 3대 신으로 불리는 ‘마쓰시타 고노스케’는 회사의 신입사원 채용에 있어 최종 면접장에서 다음과 같은 질문을 던졌다고 한다.

‘운으로 여기까지 온 것 같은가 아니면 최선의 노력을 다해 여기까지 온 것 같은가?’

마쓰시타 고노스케는 후보자가 운으로 왔다고 대답하면 이는 감사하는 마음이 있는 사람이기에 무조건 합격을 시켰고 노력으로 왔다고 하면 이는 자신의 힘만 믿고 주변의 감사가 없기에 무조건 탈락을 시켰다고 한다.

그는 모든 조건과 상황에 자신을 낮추고 항상 감사의 마음을 가진 이라면 반드시 회사에 큰 보탬이 된다고 생각한 것이다.

어느 나이 많은 성자(聖者)가 길을 가다가 두 사람과 동행을 하게 되었다.

헤어지게 되었을 때 성자가 동행한 두 사람에게 말했다.

'덕분에 외롭지 않게 잘 왔소. 보답으로 두 분의 소원을 들어드리리다. 다만 먼저 말하는 사람의 소원을 들어주되 다음 사람에게는 그 두 배로 소원을 들어드리겠소.'

그러자 두 사람은 서로 아무 말도 하지 않았다.

'내가 먼저 말하면 저 친구가 두 배나 되는 소원을 이루겠지. 그러니 절대 먼저 말할 수 없어.' 서로 상대가 먼저 말하기를 기다리며 눈치만 보다가 시간이 꽤 흘렀다. 그 중에 욕심이 더 많은 친구가 '야, 어서 말해! 먼저 말하지 않으면 죽여 버릴 거야.'라며 윽박질렀다. 분위기는 금세 험악해졌고, 그러다 힘에 부쳐 상대에게 얻어맞은 사람이 입을 열어 이렇게 말했다. '나의 한 쪽 눈을 뽑아주세요.' 결국 그 사람은 한 쪽 눈을, 다른 사람은 두 눈을 다 뽑히고 말았다. 만일 두 친구가 서로 배려하고 협력했다면 어땠을까? 아마 소원을 이루는 데 더없이 좋은 기회가 됐을 것이다. 그러나 지나친 욕심이 두 사람을 다 망쳐버렸다. 남을 배려하는 마음이 곧 나를 위하는 길인 것이다.

 

(1) 21세기는 모두가 리더인 세상이다.

리더는 앞에서 이끄는 사람이다. 돈이나 비범한 재능은 더 이상 현대사회가 원하는 리더십의 구성요소가 아니다. 21세기는 모두가 리더가 되고 모두가 팔로어가 되는 시대이며 리더가 온전히 모든 것을 주도하는 시대는 끝났다.

과거와 같은 신분제 사회에서는 리더에게 모든 것이 집중되는 일을 당연하게 생각했지만 이제는 더 이상 그런 시대가 아니다. 수평적이고 민주적 리더십으로 모두와 소통하되 팔로어들도 책임과 권한을 나눠야한다. 리더 역시 여러 가지 역할 가운데 하나일 뿐이라는 사실을 받아들여야 진정한 리더십이 빛을 발할 수 있다.

성공적 리더에게는 세 가지 특징이 있다고 한다.

첫째 밝은 미소와 타인을 배려하는 친절

둘째 긍정적으로 늘 감사의 말을 하며

셋째 성실한 태도와 겸손한 자세다.

성경에는 ‘크고자 하거든 남을 섬겨라’라는 말씀으로 사람에 대한 배려를 강조하고 있다. 공자는 ‘내가 원하지 않는 바를 남에게 행하지 말라’고 하였고 고대 그리스 아테네의 시인이자 작가였던 메난드로스는 ‘마음을 자극하는 유일한 사랑의 영약은 진심에서 나오는 배려이며 남자는 언제나 그것에 굴복한다.’고 하였다. 배려는 남에 대해 진심으로 도와주거나 보살펴 주려고 애쓰는 것을 말한다. 한마디로 나 아닌 누군가에 대한 섬김인 것이다. 누군가를 섬기고자 하는 마음이 들 때 진짜 배려가 시작되는 것이다. 세상의 이치는 마치 시험문제를 푸는 것과 같다. 언제나 출제자의 관점에서 문제를 보려고 하면 풀리지 않는 일이란 없다는 것이다. 그런 의미에서 상대방과 같은 마음에서 시작하고 보려고 하는 것이 진짜 배려고 그러한 배려가 결국 쌓이고 쌓이다 보면 신뢰라는 큰 인정으로 다시 돌아오게 된다.

하지만 원하는 모든 것을 들어주는 것이 배려는 아니다. 때로는 단호하게 거절할 줄도 알아야 그게 진짜 배려다. 또한 과유불급이라고 지나친 배려는 오히려 사람에게 독이 될 수 있다. 언제나 중용과 적절함으로로 실행해야 하는 것이 배려인 것이다.

 

(2) 지식창조화 사회에서의 리더십

어느 날 필라델피아에 있는 작은 한 호텔에 도시 행사로 호텔마다 만원이라 묵을 곳이 없다며 도움을 요청하는 노부부가 들어섰다. 이 호텔의 야간종업원은 객실이 없지만 조금 불편더라도 자기방을 쓰라며 성심성의껏 응대했다. 이 종업원의 친절을 눈여겨본 노부부는 다음날 아침 자신을 소개했는데 그가 바로 1976년에 1천 9백 개의 객실을 갖춘 뉴욕의 월도프 아스토리아 호텔의 경영인, 존 제이콥 아스터였다. 그는 작은 친절을 베푼 이 야간종업원을, 전격적으로 아스토리아 호텔의 총지배인으로 삼았다.

사람들은 리더의 행동을 보고 따른다. 부하들은 지도자의 말이나 명령보다 행동을 보고 따른다. 윗사람이 솔선수범할 때 부하들은 강한 동기를 느끼며 리더를 믿는다. 솔선수범을 하지 않으면 당연히 리더십을 잃게 되는 것이다. 솔선수범은 앞장을 선다는 말이며, 앞장을 선다는 것은 희생을 의미한다. 자기가 하고 싶지 않은 일을 남에게 시키지 않을 뿐만 아니라 한 걸음 나아가 남이 하고 싶지 않은 일을 자기가 하는 것이다. 이것이 진정한 솔선수범이다. 얼마나 괴롭고, 얼마나 큰 희생이 뒤따르겠는가? 그래서 리더란 아무나 되는 게 아니며, 또 아무나 되어서도 안 되는 것이다.

20세기와 21세기의 리더십은 완전히 다르다. 지난 세기는 변화가 빠르지 않았기 때문에 어느 정도 예측력이 있어 관리를 잘하면 되었지만 급변화하는 21세기는 불확실성에 직면하여 신속한 반응과 해결을 찾기가 매우 어렵다. 그러나 어디로 가야하는지, 목적지는 어딘지, 누군가는 알아야 한다. 그가 바로 리더이고 다른 사람들보다 더 멀리, 더 넓게 보는 능력을 요구한다.

경제학자인 로렌Wm 서머스는 2001년 10월 하버드 대학총장 취임연설에서 이렇게 말하였다. “새로운 세기에는 미래의 리더를 교육하고 새로운 사상을 개발하는 것 보다 더 중요한 일은 없다.”

리더는 과연 태어나는 것인가, 아니면 상황이나 개인의 노력에 의해서 만들어 지는 것인가? 명쾌한 정답은 없다. 그러나 누구든지 리더가 되기를 열망할 수 있으며, 리더가 될 수 있는 잠재력을 가지고 있다.

21세기의 비즈니스 세계는 창조를 위한 상상력의 차이가 승패를 가를 것이다. 리더는 창조적인 상상력을 발휘하여 확실한 비전을 만들고 이를 전 직원과 공유함으로써 힘을 집결시킬 수 있어야 한다.

 

(3) 세종에게서 배우는 21세기 창조적 리더십

세종때에는 창의적 인재가 많았다. 왜 이 시대에만 유독 많은 창의적 인재가 쏟아진 것일까? 결론은 리더의 창조 습관에 있다. 리더가 나서서 창조를 한다는 말이 아니다. 주위를 창의적이 되도록 하는 리더의 사고 습관이 중요하다는 말이다. 세종때에만 인재가 특별히 많이 태어난 것이 아니라 세종이라는 임금만의 창조 습관이 당시의 사람들을 창의적으로 변모시켰다는 것이다.

그러면 리더의 창조 습관은 어떻게 만들어지는가? 여기서 정답이라고 하는 것은 무척 어렵다. 그래서 반대로 질문을 해보자. 리더의 창조 습관은 어떤 경우에 사라지는가? 바로 상자사고를 할 때다. 우리는 누구나 보이지 않는 상자 같은 것을 머리에 하나씩 이고 산다. 이것은 투명하다. 그래서 마치 아무것도 이고 있지 않은 것처럼 느끼지만, 실제로는 누구나 이것을 하나씩 이고 있다. 이 투명상자는 왜 생기는가? 자신의 경험 때문이다. 사람은 자신의 경험 밖으로 나가서 생각하는 것이 거의 불가능하다. 창의적인 사람은 바로 이 상자 밖을 볼 줄 아는 사람이다. 이런 리더가 있으면 국가나 기업의 창의성은 폭발한다.

도대체 보이지 않는 상자 밖을 무슨 수로 보는가?

세 가지 원칙이 있다. 그리고 이 세 가지 원칙에 가장 능숙했던 사람이 바로 세종인 것이다.

1)지속적인 문제의식을 유지하라.

세종의 하루 일과는 특이했다. 오전 5시에 기상한 후 11시까지 한 일이 있었다. 바로 윤대다. 누군가와 돌아가면서 독대를 하는 거다. 영의정 또는 우의정 같은 고위층과 독대한 것이 아니다. 지금으로 치면 사무관 이하들과 이야기를 나누었다.

점심을 먹고 오후 1시부터 3시까지는 경연을 했다. 신하들이 임금을 가르치는 자리다. 이때 특이한 방법을 사용했다. 나이 든 관료들과 집현전의 젊은 학자들을 동시에 참여시켰다. 무슨일을 하자고만 하면 거의 반대만 외치는 고위 관료들과 달리 젊은 학자들은 세상을 어떻게 볼까 궁금했기 때문일 것이다. 여기서 세종은 고위 관료와 젊은 학자 사이에 간극이 있음을 발견했다. 이게 바로 문제를 보는 눈이다. 간극은 곧 문제이기 때문이다. 마지막으로 저녁 10시에서 12시에는 구언 즉 백성으로부터 이야기를 듣는 시간을 가졌다.

세종대왕은 지속적으로 문제를 찾아다닌 사람이다. 자신의 생각이, 그리고 당대에 통용되던 방법이 틀릴지도 모른다는 문제의식을 가지고 있었기 때문이다. 세종 즉위 후 수년 동안 나라는 가뭄에 시달렸다. 보통의 왕 같으면 아마도 기우제를 지내 자신의 부덕을 고하였을 것이다. 하지만 세종의 처방은 달랐다. 문제의 근원은 중국의 역법이 조선의 상황에 맞지 않으며 농사짓는 방법이 잘못된 데 있다고 생각했다. 전혀 다른 시각에서 문제를 본 것이다. 그 결과 그는 집현전 학자들에게 새로운 역법을 만들 것을 주문했고, 그 당시 관청의 노비였던 장영실을 등용해 하늘을 관찰하는 천문 기구를 만들게 하였다.

또한 농사직설이란 책을 짓게 하였는데 책의 내용은 전국 최고의 농부들의 노하우를 정리한 것이다. 가뭄이 극성을 부리던 강원도를 그는 수시로 방문하면서 농부들과 대화를 나누었다. 이렇게 다양한 사람을 통해 정보를 얻고 문제의 본질을 이해하는 과정에서 이를테면 전라도 지역의 아무개가 농사를 기가 막히게 잘 짓는다는 말을 들었을 것이다. 이런 것을 모은 것이 바로 농사직설이다.

어떤 리더는 자신의 조직에 문제가 있다고 인정하는 걸 정말 싫어한다. 잘못된 상자사고다. 창의성이란 문제를 보는 사고에서 시작한다. 창조적 요동이 있어야 한다는 말이다. 창의적인 사람들은 없던 문제도 만들어 낸다.

그런데 문제를 싫어하는 상자 사고를 가진 사람들은 문제가 드러나면 주로 화부터 낸다. 이런 기업에서는 구성원들이 문제를 되도록 숨긴다. 당연히 기업은 집단적인 상자사고에서 벗어나기 어렵다. 문제는 숨겨야 할 대상이 아니라 드러내 해결하는 대상이다. 이것을 앞장서서 하는 사람이 바로 리더다.

 

2)반대의견에는 관용으로 다양성을 인정하라.

세종은 반대 의견에 무척 관대하였다. 역사상 세종때만큼 반대를 많이 한 신하들이 득실거리던 때도 없었을 것이다. 사소한 문제부터 큰 것까지 그는 온통 반대를 끼고 살았다. 그런데 그의 반대에 대한 관용은 거의 득도의 경지에 이르렀다.

한글 반포 후 최만리가 반대했을 때는 그 정도가 지나쳐 세종도 화가 났던 모양이다. 그런데 죄를 묻는 방식이 너무 가볍다. 하루만 상징적으로 옥에 가두고, 다음 날 빼주었다.

이런 일도 있었다. 우리가 가끔 듣는 말 중에 "참 고약한 사람이야!"가 있다. 일설에 의하면 세종조에 있었던 고약해(高若海)라는 신하 때문에 만들어진 말이라고 한다. 이후 반기를 드는 사람들을 세종은 "고약해 같은 놈"이라고 하였다고 한다. 실록에 의하면 고약해의 반기를 드는 정도가 꽤 지나쳤다. 눈을 부라리며 세종을 노려보고 보란 듯이 휑하니 나가기도 했다. 그래도 세종은 그를 대사헌이라는 자리까지 올려주었다. 그래야 다른 신하들도 용기를 내어 말문을 열 수 있다는 것을 알았기 때문이다. 세종은 반대가 주는 다양성의 의미를 깊이 알고 있었다.

 

3)창조적인 갈등을 활용하라.

세종대상은 신하와 회의를 하면 꼭 싸움을 붙였다. 창조적 갈등을 조장한 것이다.

경연에서 고위 관료들은 대체로 "아니 되옵니다"를 외쳤다. 집현전 학자들은 "해 봅시다"라고 우겼다. 세종은 어느 한쪽 편을 드는 것이 아니라 왜 안 된다고 하는지, 그리고 왜 해볼 만하다고 하는지, 그래서 이 둘을 통합할 방법은 없는지를 고민했다.

창의적인 기업이 되기 위해 구성원들이 창의적일수록 당연히 좋다.

하지만 이보다 더 중요한 것은 리더의 창조적 습관인 것이다.

 

(4) 탁월한 리더의 실행력과 소통능력

스타벅스의 현 CEO인 하워드 슐츠는 1980년대 초반까지만 해도 가정용품을 생산하는 한 스웨덴 회사의 미국내 총 매니저를 담당하고 있었다. 1981년 그는 시애틀에 있는 조그만 소매업체가 이례적으로 한 종류의 드립식 커피 추출기를 대량 주문하는데 흥미를 느꼈다. 하워드 슐츠는 회사를 찾아가 경영진들을 만났고 미래의 커피 산업에 대해 확신을 가지게 되었다. 그는 스타벅스의 경영진들을 만나 자신이 생각하고 있던 스타벅스의 비전과 발전 방향에 대해 이야기하고 자신을 받아들일 것을 요청하였다. 그러나 당시 경영진들은 그의 구상과 계획이 너무나 많은 변화를 가져오고, 위험도 클 것 같다는 이유로 그의 합류를 거부하였다. 하지만 하워드 슐츠는 이에 포기하지 않고 다시 경영진을 설득하여 결국 회사에 합류하였고, 결국 오늘의 스타벅스를 만들어 낼 수 있었다.

실행력 강한 리더의 특징은 빈번하고 구체적인 커뮤니케이션을 통해 구성원들의 실행 열의를 불러 일으킨다는 것이다. 아무리 훌륭한 사업 전략이라 하더라도 조직 곳곳에서 개방적인 의사소통을 통해 구성원들의 지지를 얻지 못한다면 제대로 실행이 이루어질 수 없기 때문이다.

딕 브라운은 1999년에 EDS의 CEO로 취임하였다. 그 당시 EDS는 IT 시장의 변화에 적응하지 못해 매출과 수익성이 떨어지고 주가도 급락하는 위기에 있었다. 그는 문제의 원인을 파악하고 해결책을 모색하기 위해 여러 지역을 돌며 지위에 상관없이 많은 임직원들을 만나 의견을 경청하고 조직을 속속들이 파헤쳤다. 그리고 매주 구성원들에게 이메일을 보내 자신의 생각을 알리는 동시에 구성원들의 의견을 담은 메일을 보내 달라고 요청했다. 브라운이 보낸 솔직하고 현실적인 메시지는 단순한 커뮤니케이션 차원을 넘어 구성원들의 태도 자체를 변화시키는 수단으로 작용했다. 즉, 자사의 목표를 비롯해 각종 이슈에 대해 구성원들이 적극적으로 의견을 개진하면서 EDS 내부에 새로운 리더십 스타일이 점차 확산되었고 우선순위에 대해서도 관리자와 구성원들 사이에 활발한 토론이 일상화 된 것이다. 적극적인 커뮤니케이션을 통해 브라운은 구성원들의 공감대를 확보한 문제 해결 방안을 도출하여, 결국 성공적인 실행으로 연결할 수 있었다.

실행력이 강한 조직을 만들기 위한 리더의 중요한 역할 중 핵심 하나는 구성원들에게 역량을 개발할 수 있는 적절한 기회를 제공하고, 여기에서 얻은 자신감을 토대로 그들이 새로운 일을 의욕적으로 추진할 수 있도록 만드는 것이다. 단순히 목표를 높이고 이를 달성하라고 구성원들에게 요구하는 것은 매우 무책임한 일이다.

 

(5) 완벽한 리더, 만능의 리더는 없다

제2차 세계 대전에서 국민을 하나로 모은 위대한 영국 왕 조지 6세는 지독한 말더듬이였다. 그가 처음 왕위에 올랐을 때 영국 국민들은 그를 보이콧하기도 했다. 같은 시기 영국을 2차 대전으로부터 구하고 국가를 재건한 총리 윈스턴 처칠. 그 역시 평생 지독한 우울증에, 중독에 가까운 알코올 집착증을 가지고 있었다. 아버지인 윈스턴 처칠의 영향 때문에 그의 아들 랜돌프는 57세의 나이에 알코올 중독으로 세상을 떠났다.

역사를 들여다보면 위대한 리더였지만 치명적인 약점을 지닌 이들이 많았다. 인종 차별을 없애고 미국의 통합을 이룬 대통령 링컨은 평생 조울증과 싸우며 자살까지 시도한 적이 있었고, 천재 아인슈타인은 아내에게 ‘사랑을 기대하지 말라’는 편지를 쓰는 폭군이었다. 하지만 이처럼 위대한 리더들이 각광받던 시대는 전쟁과 같은 위기와 불안정의 시대였다. 국민 전체의 생존, 국가의 분열, 굶주림과 같은 문제 앞에서 리더의 개인적 흠결이나 약점은 큰 문제가 되지 않았다.

우리나라는 전쟁과 가난, 식민지 같은 위기 상황을 많이 겪다 보니 혼란과 위기 속의 리더상이 이상형으로 자리 잡았다. 여전히 이순신 장군과 백범 김구처럼 영웅에 가까운 리더들이 존경 받는다. 물론 시대가 안정과 풍요로 접어들면서 소위 수평적 리더십을 요구하는 목소리도 늘어나고 있다. 문제는 수평적이되 영웅에 가까운, 비범한 능력에 말도 잘 통하는 만능의 리더를 원하는 이들이 많다는 점이다.

많은 이들이 능력도 되고, 인격도 훌륭하고, 소통도 잘 하는 리더를 원한다. 완벽한 리더를 원하기 때문에 조금이라도 흠이 있으면 가차없이 비난한다. 때로는 리더에 대한 잣대가 너무 엄격해서 과연 이런 기준을 충족시킬 수 있는 사람이 있을까, 싶을 정도다. 사실 많은 이들이 지나치게 완벽한 리더를 원하는 이유는 리더가 모든 것을 해결해주기를 바라기 때문이다. 하지만 세상에 만능 리더는 없다. 리더 역시 인간이기에 단점과 약점이 있기 마련이다.

‘내 귀가 나를 만들었다’

-징기스칸-

 

[정리TIP]

21세기 탁월한 리더유형 9가지

1. 빠르게 변화하는 환경에 적응할 수 있는 리더

21세기는 엄청나게 빠른 속도로 환경이 변화하고 있다. 환경의 변화에 따라 21세기의 리더도 변해야 하는데, 남보다 빨리 새로운 변화를 만들어가고 그 환경에 적응하는 능력을 갖는 것이 그 방법이다.

2. 조정자형 리더십

21세기는 조정력과 타협․설득의 능력이 필요한 시대이다. "나를 따르라”고 외치는 카리스마형 리더십은 더 이상 통하지 않는다. 이제는 조정자형 리더십이 있어야 한다. 조정자형 리더십을 갖추기 위해서는 커뮤니케이션 능력과 조직내 토론문화의 활성화가 필수적이다. 회의․세미나 등과 같은 공식적인 토론뿐만 아니라 조직 구성원들과 간단한 식사나 음료로 서로 공감하며 의견을 조정함으로써 커뮤니케이션과 토론문화를 활성화할 수 있다.

3. 시스템형 리더십과 임파워링 리더십

“보스는 사람을 움직이고 리더는 시스템을 움직인다”고 하였다. 조직운영을 독단적으로 하거나 측근 중심으로 하는 보스형 리더십은 21세기에는 바람직하지 않다. 일단 시스템이 완비되면 조직원들이 리더에게 기댈 필요 없이 자율적으로 움직이기 때문이다.

리더는 아랫사람들에게 직책에 맞는 권한을 적절히 배분해 주어야 한다. 한 예로 칭키스칸은 광대한 몽골제국을 건설하면서 부하 장수들을 적재적소에 믿고 맡겨 단 한번도 영토를 벗어난 적이 없다고 한다. 부하를 의사결정에 참여시키고, 부하의 말을 경청하며, 부하를 인정한 임파워링 리더십이 효과적으로 발휘된 것이다.

4. 긍정의 리더십

21세기를 격변의 시대, 위기의 시대 라고 한다. 국가나 조직이나 위기상황에 대처하기 위해서는 긍정적 리더십이 필요하다. 긍정적 리더십만이 국민이나 조직 구성원에게 희망과 용기를 줄 수 있기 때문이다.

5. 신뢰의 리더십

진정한 리더십은 서로간의 존경심과 신뢰에서 비롯된다. 서로 존경하는 사람들간에 신뢰가 형성되어 커다란 상승효과를 가져오는 것이고, 이러한 신뢰를 바탕으로 한 리더십이 21세기에 요구되는 리더십이다.

6. 자기발전의 리더십

21세기의 리더는 성실, 정직, 근면, 검소, 언행일치, 충성, 절제, 용기, 정의, 인내 등 리더로서의 품성과 인격을 갖추기 위한 노력을 계속해야 한다. 또한 리더는 사회와 역사에 대한 통찰력, 문화적 감수성, 그리고 유머감각 등의 내용으로 자신 인격의 폭을 넓힐 필요가 있다. 이러한 리더십을 가진 지도자라야 조직 구성원의 공감을 이끌어 낼 수 있는 것이다.

7. 전문적인 지식과 건강을 가진 리더십

21세기는 지식정보화 사회이다. 리더의 가장 중요한 임무 중 하나가 최종 의사결정 이기 때문에 오늘날 같은 정보의 홍수 속에서 올바른 의사결정을 하기 위해서는 전문지식은 필수이다. 더불어 21세기 리더는 강인한 체력을 갖추어야 한다. 머리는 빌릴 수 있지만 건강은 빌릴 수 없다.

8. 인간적 매력의 리더십

21세기 정보화 사회는 점점 개성을 중시하고 다원주의로 발전하고 있지만, 이럴수록 팀웍의 중요성은 더욱 커지고 있다. 나밖에 모르는 독단주의자, 독선주의자들은 어디에서나 배척 당할 수밖에 없다. 이런 점에서 21세기에는 조직 내에서 팀웍이 증진될 수 있도록 유도하는 능력, 유머능력, 사회성 등을 갖춘 인간미 넘치는 리더가 필요하다.

또한 21세기는 하이테크와 하이터치의 시대이기 때문에 감성력이 보다 중시될 것이다. 감성력이 높은 사람은 자기 감정 조절능력이 뛰어나고 이를 바탕으로 다른 사람의 감정을 이해하고 조절하는 능력도 탁월하다. 또한 감정의 흔들림 없이 여러 가지 위기에 잘 대처할 수 있으며 다른 사람들을 공감시키는 능력도 뛰어나다.

9. 도덕적 리더십

21세기는 투명성의 사회다. 모든 것이 전자적으로 점검되고 검증될 수 있다. 예를 들어 스마트카드의 등장은 우리의 생활을 편리하게 해주지만 이를 점검해 보면 어디에서 무엇을 먹었는지, 샀는지, 그리고 언제 어느 곳을 통과했는지도 밝혀낼 수 있다.

이처럼 모든 것이 검증 가능한 사회에서는 숨길 것이 없는 깨끗한 사람일수록 리더십을 발휘할 수 있다. 따라서 리더가 되려는 사람은 도덕적으로 깨끗한 처신을 할 필요가 있다고 하겠다.