[Case Study]

박 팀장은 동기 팀장들과 오랜만에 한잔하며 회포를 풀고 있다. 그러 던 중 팀원들에게 피드백을 하는 방식을 두고 동기들 간에 치열한 토론이 벌어졌다.

서 팀장 : 요즘 팀원들에게 ‘이런 점을 고치라’고 얘기하면 다 회사 때려치우고 나가버려. 봐도 못 본 척 적당히 눈감고 넘어가는 게 상책이야.

최 팀장 : 무슨 소리야? 아닌 건 아닌 거고 잘못한 건 따끔하게 짚어줘야지. 그냥 내버려 두면 나중에 감당 못 할 정도로 일이 커져.

주 팀장 : 나도 솔직하게 피드백을 주는 게 맞다고 봐. 서로 비판도 하고 직설적인 피드백도 나누는 솔직한 문화가 좋은 거잖아.

양 팀장 : 그건 외국 문화 아냐? 우리나라에서 직설적으로 피드백을 주면 자기를 싫어한다고 오해해서 앙금이 쌓일 수 있어.

박 팀장은 누구의 말이 맞는지 갈피를 잡을 수 없어 혼란스러웠다.

 

[HBR 리더십 솔루션]

구성원의 성장을 돕는 피드백 방법

컨설팅기업 젠거포크먼의 조사에 따르면 2,700명의 응답자 중 94%는 ‘잘못을 바로잡는 피드백을 제대로 받았을 때 성과가 향상되었다’고 응답했다. 3분의 2는 ‘피드백을 더 많이 받으면 성과와 커리어에서 성공 가능성이 높아질 것’이라는 데 동의했다. 그러나 직접적으로 말하는 것이 익숙하지 않은 분위기라면 솔직한 피드백이 부담스럽게 여겨질 수도 있다 .

피드백은 업무 개선을 돕기 위한 목적으로 이루어진다. 그러나 리처드 보이애치스(Richard Boyatzis) 연구팀이 360도 다면평가에 대해 살펴본 결과, 잘못된 부분을 짚어주는 부정적 피드백은 구성원의 몰입을 떨어뜨리며, 구성원이 미래의 목표를 탐색하는 작업을 가로막는 것으로 나타났다. 즉, 구성원이 목표에 이르지 못하는 것을 짚어주는 것과 그 사람이 실제로 목표를 달성하도록 돕는 것은 다른 영역이라는 것이다.

컨설팅기업 브레그먼파트너스의 CEO 피터 브레그먼(Peter Bregman)과 코칭 디렉터 호위 제이콥슨(Howie Jacobson)은 구성원의 성장을 돕는 피드백 방식으로 다음의 4단계를 제시했다. 이 방식을 통해 은행을 컨설팅했는데, 리더가 대화 톤과 초점을 바꿨을 때 업무평가 완성률이 50%에서 95%까지 상승했다고 한다.

1단계) 비판자에서 협력자로

비판자가 아닌 협력자로 보여야 상대방은 방어적인 자세를 거두고 자신에게 집중할 수 있다. 리더는 구성원이 겪는 어려움, 좌절, 짜증 등에 먼저 공감해 주고, 구성원이 그것을 극복할 수 있다고 말해 주자. 그리고 상황에 대해 함께 생각해 보자고 말한다.

“정말 답답하겠어요. 하지만 이 문제를 잘 극복할 수 있을 거예요. 이 문제에 대해 같이 생각해 볼까요?”

2단계) 상대가 구현하고자 하는 미래와 동력에 집중

문제 상황에 대해 바로 해답을 이야기하고 싶겠지만, 문제보다 상대가 추구하고 달성하고자 하는 방향에 대해 먼저 묻는다. 그리고 다음과 같은 질문을 통해 상대방이 명확하고 긍정적이고 유의미한 결과에 이를 수 있도록 돕는다.

“어떤 결과를 얻으려고 하나요?”

“이 일을 통해 이루고자 하는 목표가 무엇인가요?”

3단계) 숨은 가능성을 발견

문제를 해결하려고 하는 대신 상대가 원하는 목표를 달성하는 데 당면한 문제가 어떤 도움이 되는지, 더 근본적으로 해결할 가능성은 없는지 살펴본다. 예를 들어 팀을 분열시키는 것처럼 보였던 팀원은 사실 짚고 넘어가야 할 문제를 공론화하는 역할을 한 것일 수 있다.

4단계) 만점의 계획 마련

팀의 가능성을 실현할 수 있는 아이디어를 브레인스토밍하고 행동 계획을 선택한다. 팀원이 팀에 긍정적으로 공헌하도록 돕는 것이 목적이며, 이때 계획을 성공시키는 것 자체보다 팀원이 실행하고 평가하며 성장하는 데 리더가 함께하는지가 중요하다.

상대에게 필요한 것을 말하지 않는 ‘파괴적 공감’, 배려도 구체적 피드백도 없는 ‘고의적 거짓’ 모두 위험할 수 있다는 것이다.

리더가 먼저 자신이 생각한 단점과 약점을 이야기해서 분위기를 이끌고, 개인적 관심에 기반해 피드백을 제공해야 한다. 구성원에 대한 진심 어린 관심을 일상적으로 보여주고 팩트에 기반해서 정확하고 솔직하게 피드백을 하면 구성원이 잘 받아들이고 한 단계 더 성장할 수 있는 계기가 된다.

결국 ‘직설적이고 부정적인 피드백이 필요한가, 아닌가’의 문제라기보다 신뢰와 존중, 성장에 기반한 피드백인지가 더 근본적인 부분이다. 구성원의 성장을 돕는 4단계도 ‘개인적 관심’과 ‘호의’를 표현하면서 접근하는 방식이다. 이처럼 믿음과 관계에 기초한 피드백이라면 구성원들이 존중하며 받아들일 수 있다. 하지만 이러한 피드백의 문화를 구성원이 주도하여 만들어가는 것은 불가능하다. 그렇게 할 수 있는 것은 오직 리더의 몫이다.

 

[리더십 인사이트]

박 팀장의 동기들이 가지고 있었던 몇 가지 고민을 살펴보자. 먼저 ‘요즘 입사한 직원들에게 피드백을 주기가 두렵다’는 리더들이 적지 않다. 그러나 Z세대는 진정성과 피드백을 중요하게 여기는 경향이 있다. 다만 리더를 특별히 잘난 사람이라기보다 구성원을 돕는 의지가 강한 사람으로 여기므로 피드백을 전하는 방식을 다듬을 필요가 있는 것이지, 피드백 자체를 중단해서는 안 된다. 오히려 피드백이 없으면 리더가 자신에게 관심이 없다고 느낄 수 있으므로 인정에 대한 피드백과 발전을 위한 피드백을 나누어 진행해야 한다.

다음으로 ‘솔직한 피드백을 추구해야 하는가’에 대한 논의이다. 직설적인 피드백이 필요한가 아니면 그것이 위험한가에 대해 컨설팅기업 캔더의 CEO 킴 스콧(Kim Scott)은 불가능한 성과를 올리기 위해 ‘극단적 솔직함’을 강조한다. 개인적 관심 없이 잘못만을 지적하여 상대를 불쾌하게 하는 ‘불쾌한 공격’, 반대로 개인적 관심에만 중점을 두어 상대에게 필요한 것을 말하지 않는 ‘파괴적 공감’, 배려도 구체적 피드백도 없는 ‘고의적 거짓’ 모두 위험할 수 있다는 것이다.

리더가 먼저 자신이 생각한 단점과 약점을 이야기해서 분위기를 이끌고, 개인적 관심에 기반해 피드백을 제공해야 한다. 구성원에 대한 진심 어린 관심을 일상적으로 보여주고 팩트에 기반해서 정확하고 솔직하게 피드백을 하면 구성원이 잘 받아들이고 한 단계 더 성장할 수 있는 계기가 된다.

결국 ‘직설적이고 부정적인 피드백이 필요한가, 아닌가’의 문제라기보다 신뢰와 존중, 성장에 기반한 피드백인지가 더 근본적인 부분이다. 구성원의 성장을 돕는 4단계도 ‘개인적 관심’과 ‘호의’를 표현하면서 접근하는 방식이다. 이처럼 믿음과 관계에 기초한 피드백이라면 구성원들이 존중하며 받아들일 수 있다. 하지만 이러한 피드백의 문화를 구성원이 주도하여 만들어가는 것은 불가능하다. 그렇게 할 수 있는 것은 오직 리더의 몫이다.