[Case Study]

김 대리는 일할 의욕이 하나도 없다. 아침에 출근하는 것조차 두려울 정도이다. 팀장은 항상 화난 표정을 하고 있고, 계속 짜증만 내고 있다. 기획서를 보고해도 포인트를 말해 주면 되는데 “지금 몇 년 차인데 이 정도도 못해요.”라고 모욕감을 주거나 무시하는 피드백을 준다. 그럴 때마다 자존감이 떨어진다. 다른 회사로 이직하고 싶지만 아직은 더 좋은 회사로 가는 것이 여의치 않아 일단 여기에서 더 버티며 경력관리를 해야 한다. 김 대리는 최소한의 일만 하면서 이직을 준비해야겠다고 생각했다. 팀장과 함께 일하는 것은 김 대리에게 더 이상 무의미하다고 느껴진다.

[HBR 리더십 솔루션] 신뢰를 얻으면 일의 성과가 올라간다

미국에서 열풍이 불었던 ‘Quiet quitting(조용한 퇴사)’이 최근 우리나라에서도 번지기 시작했다. ‘Quiet quitting’은 역량과 능력은 있지만 일을 하지 않는 사람들, 물리적으로는 회사를 떠나지 않았지만 이미 마음이 떠난 사람들을 말한다. 이들이 역량과 능력이 떨어지는 저성과자와 다른 점은 능력이 있지만 자발적 월급 루팡이라는 점이다. 이들이 문제가 되는 것은 해고되지 않을 정도의 최소한의 일만 하기 때문에 조직의 성과를 극대화하는 전략을 추진할 때 걸림돌이 된다. 조직은 구성원들이 동기부여되어 조금씩 더 열심히 해줄 때 성과가 올라가는데 최소한의 일만 하다 보니 좀처럼 효율적으로 일을 할 수가 없다.

리더십 개발 컨설팅 기업 CEO인 잰 젠거(Jack Zenger)와 조셉 포크먼(Joseph Folkman)은 조용한 퇴사자가 늘어나는 것은 리더와 구성원과의 관계가 좋지 않기 때문이라고 말한다. 리더가 구성원을 무시하거나 홀대할 때 조용한 퇴사자가 될 가능성이 커진다는 것이다. 반면에 리더가 구성원들과 좋은 관계를 유지하며 격려하고 칭찬하면서 긍정적인 코칭을 할 때 구성원들은 업무에 몰입하게 된다.

2020년에 리더 2,801명과 구성원 12만 명의 리더십을 진단한 결과, 리더십 평가 점수가 높은 리더 팀의 조용한 퇴사자는 3%에 불과한데 비해, 최하의 평가를 받은 리더 팀의 조용한 퇴사자는 14%나 되었다. 또한 평가 점수가 높은 리더의 팀에서는 자발적이고 적극적으로 노력할 의향이 있는 구성원이 62%인데 반해, 미흡한 점수를 받은 리더의 팀에서는 이러한 구성원이 20%에 불과한 것으로 나타났다.

이 결과는 리더의 리더십 평가가 좋은 경우 구성원들은 조용한 퇴사자가 되지 않는다는 의미이다. 리더와 구성원이 좋은 관계를 맺고 신뢰 관계가 형성되었을 때 구성원들은 일에 몰입할 수 있고 성과를 낼 수 있는 것이다.

[리더십 인사이트]

세계적인 리더십 전문가인 스티븐 코비는 “신뢰는 속도를 만들고 비용을 줄인다. 이것은 모든 관계와 상황에서 적용되는 원칙이다. 신뢰가 높으면 속도가 높아지고 비용이 낮아진다. 신뢰가 낮으면 속도가 낮아지고 비용이 높아진다.”고 말했다. 결국 리더와 구성원 간의 신뢰가 제대로 형성되었을 때 성과는 극대화될 수 있다는 것이다.

리더 113,000명을 대상으로 잰거 포크먼 컨설팅에서 조사한 결과, 구성원의 마음 균형을 잡는데 가장 효과적인 것은 리더와 구성원과의 ‘신뢰’였다. 신뢰가 형성되면 구성원들은 리더를 믿고 열심히 일할 동기를 얻는다. 결국 일은 사람이 하는 것이고, 관계에 의해 많은 것들이 좌우된다는 것이다.

리더와 구성원이 신뢰를 형성하기 위해 필요한 5가지를 알아보자.

1) 호감을 느낄 수 있는 좋은 관계를 맺는다

사람들은 호감이 있는 사람들과 함께 일하고 싶어 한다. 리더에게 호감을 느끼면 리더가 지시하는 일에 대해 믿음을 갖고 열심히 하려고 한다. 반면 호감이 없으면 함께 일하기 싫기 때문에 시키는 일만 처리한다. 만약 내가 비호감 리더라면 아무리 맞는 말을 하더라도 구성원들은 따라오지 않을 가능성이 크다. 좋은 관계를 맺으며 호감형 리더가 되기 위해 노력해야 한다.

2) 롤모델이 될 수 있는 능력 있는 리더가 된다

리더는 일단 일을 잘해야 한다. 역량과 능력이 있으니 그 자리에 오른 것이다. 그런데 구성원에게 리더가 능력이 아니라 운이 좋거나 인맥으로 그 자리에 있다고 판단이 되면 신뢰가 떨어진다. 특히 MZ세대에게 리더의 능력은 매우 중요하다. 자신의 성장이 중요하기 때문에 능력 없는 리더와 일하는 것은 그들에게 불행이다. 그들은 리더가 조금 까칠하고 차가워도 능력이 있으면 따른다. 하지만 능력은 없는데 착하고 마음이 따뜻한 리더는 선호하지 않는다. 신뢰를 얻는다는 것은 리더의 전문성에 기반한다는 점을 명심해야 한다.

3) 의사결정은 원칙을 갖고 일관성 있게 행동한다

리더의 의사결정은 일관성이 있어야 한다. 이번 주에 내린 지시를 다음 주에 바꾼다면 일관성이 떨어지는 것이다. 특별한 사유 없이 의사결정을 계속 번복하면 구성원들은 신뢰를 하지 않는다. 리더는 명확하게 지시하되 변동사항이 생기면 그 이유를 정확하게 설명하고 양해를 구해야 한다. 그러나 여전히 많은 리더들은 변동사항에 대해 문제가 없다고 생각하고 미안한 마음을 갖지 않는다. 이런 경우 구성원들은 리더에게 실망한다. 특히 조직을 운영하는 가치나 원칙을 세워놓고 스스로 원칙을 깨는 경우에는 리더십에 대해 의심하기 시작한다. 이것이 계속 반복되면 결국 신뢰는 사라진다.

4) 1대1 미팅을 자주 갖는다

1대1 미팅은 평가면담 시에만 하는 것이 아니다. 평가 권한자만 하는 것도 아니다. 리더라면 후배와 잦은 미팅을 갖기를 권장한다. 공식적인 면담이 아닌 캐주얼한 면담도 좋다. 차를 마시거나 밥을 먹으면서 할 수도 있다. 자주 만나서 다양한 이야기를 나누다 보면 호감이 생기며 관계가 좋아진다. 호감도가 올라가면 대화의 깊이도 깊어진다. 서로를 신뢰하려면 충분한 소통을 해야 하는데, 이때 1대1 미팅은 리더에 대한 신뢰도를 높여줄 수 있는 좋은 기회가 된다.

5) 리더의 취약성을 드러낸다

휴스턴대 교수인 브레네 브라운(Brené Brown)은 리더가 취약성을 드러낼 때 구성원들은 공감을 한다고 말한다. 일이 많거나 힘들 때 리더 혼자 고민하지 말고 구성원들과 허심탄회하게 대화를 하면서 팀워크를 다져야 한다. 구성원들은 리더가 솔직하게 말할 때 진심으로 공감하고 함께 행동할 힘을 얻는다. 결국 신뢰를 얻어 성과를 낼 수 있다.

조용한 퇴사자를 줄이고 성과를 내는 리더는 5가지 솔루션를 잘 기억하고 구성원들에게 신뢰를 얻는 리더가 되도록 노력해야 한다. 신뢰를 얻으면 리더십의 대부분이 해결된다. 결국 조직의 성과도 신뢰에서 나오기 때문이다.