팀장은 팀 성과 창출의 최고 책임자입니다. 아무리 목표를 잘 세웠다고 해도 제대로 과정을 관리하지 못하면 성과 창출은 기대할 수 없습니다. 성과과정관리에서 성과 모니터링은 핵심 연결고리입니다. 그렇다면 어떻게 팀원의 업무를 모니터링해야 할까요? 여기에서 4가지 모니터링 방법을 제시합니다.

<실제 사례 연구>

우리나라의 메모리 반도체 회사는 세계 시장에서 1, 2위를 차지하고 있는 호황을 맞고 있습니다. ○○ 주식회사는 반도체 장비와 관련 17년 업력을 보유한 국내 굴지의 중견 기업입니다. 회사는 세계 2위 반도체 회사에 장비를 납품하고 공정 현장에 인력을 투입하여 지속적인 장비 유지 및 보수를 지원하고 있습니다. 구성원 수가 500명까지 늘어나는 걸 보면 회사는 엄청난 속도로 성장 중이라고 판단됩니다. 회사는 일본 수출규제 여파를 타계하기 위해 국산화 TFT를 발족하였고 김 팀장은 TFT 팀장으로 발령을 받았습니다.

팀의 이 과장은 고객사 X 장비 유지보수 지원 업무를 하다가, 최근 김 팀장의 장비 국산화 TFT로 오게 되었습니다.

어느 날 오후, 이 과장은 팀장으로부터 미팅 룸에서 만나자는 호출을 받았습니다. 그는 3주 동안 진행해 온 A 부품 국산화 기획 초안에 대해 팀장이 만족하지 않음을 감지하고 있었습니다. 그러나 오늘까지 김 팀장으로부터 어떠한 피드백도 받지 못한 상태입니다. 뭔지 모를 걱정을 한껏 품은 이 과장은 팀장이 좋아하는 커피 두 잔을 들고 미팅 룸으로 들어갔습니다.

김 팀장은 다음과 같은 말로 일 대 일 미팅을 시작했습니다.

“제가 보자고 한 이유는 이 과장이 추진하고 있는 A부품 국산화에 대한 BM(벤치마킹)에 대한 이야기입니다.”

“이 과장에게 A 부품 국산화 기획을 위한 타사 BM 자료 작성을 믿고 맡겼는데 중간보고가 없어서 궁금했어요. 어떻게 3주나 지났는데, 아직 아무런 보고가 없을 수 있나요?”

“저는 팀장님이 너무 바쁘신 것 같고 벤치마킹 자료들이 취합되지 않아서, 아직은 보고할 상황이 아니라고 판단했습니다.”

“그게 무슨 말이에요, 벤치마킹 자료도 아직 구하지 못했다는 겁니까? A 부품 국산화 기획을 위해 다른 회사들의 관련 자료가 필요하다고 말했을 텐데요?”

“팀장님, 저와 함께 일하고 있는 성 대리가 MZ 세대라서 그런지 개성도 강하고 본인의 KPI만 챙기느라 제때 도와주지 않네요. BM 관련 미팅에서도 본인 준비 자료도 제대로 챙겨오지 않습니다. 아이디어 미팅 시 왜 해야 하는지만 줄곧 묻기에 저도 난처합니다. 대체 말을 알아들어야죠.”

“이 과장, 지금 그걸 말이라고 합니까? 그런 일이 생기면 나에게 빨리 말을 해서 해결책을 찾도록 중간보고를 해야지요. 어찌 되었든 벤치마킹 자료가 늦어지면 다른 후속 절차와 관련된 이슈들은 어떻게 되겠어요?”

“죄송합니다! 팀장님. 제가 현장 근무를 오래 하다가 와서 그런지 기획 업무 진행이 쉽지 않아서요.”

이 사례에서 관찰되는 팀장의 문제점은 무엇일까요?

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

먼저 팀원 관찰을 게을리하지 마세요. 팀장은 팀 성과 창출의 최고 책임자입니다. 아무리 목표를 잘 세웠다고 해도 제대로 과정을 관리하지 못하면 성과 창출은 기대할 수 없습니다. 성과관리에서 영향력이 발휘되는 최고의 순간은 모니터링과 피드백입니다.

사례에서 팀장은 중간보고를 하지 않았다고 말하고 있습니다. 그런데 성과 과정관리 차원에서 보면 이는 팀장의 직무유기이며 실수라고 판단됩니다.

다시 말해서 모니터링 미흡에서 오는 불상사로 보입니다. 내용이 미흡하고 통과될 자신도 없는 보고서를 자진하여 보고하기란 쉽지 않을 겁니다. 그러면 어떻게 팀원의 업무를 모니터링해야 할까요?

첫째, 보고서를 작성토록 하여 업무 현황을 파악합니다. 팀원들에게 주간 계획서를 작성하게 하여 모니터링합니다. 보고서를 통한 모니터링 방법은 형식적일 수 있고 임의로 가공하거나 작성할 수 있어 정보가 차단된다는 단점도 있습니다. 보고서 작성에 시간을 투자하는 팀원들의 불만을 감내하더라도 팀장은 반드시 이를 진행해야 합니다.

둘째, 업무 공유 미팅 방법입니다. 먼저 전체 팀원들과의 미팅 방법에 대한 검토를 진행해야 합니다. 그래야지 팀의 방향성을 주지하고 개인별 추진 및 달성 과제를 파악할 수 있습니다. 더욱이 52시간제 운용에 따라 미팅 방법에 대한 변화가 필요합니다. 예를 들어 ‘관련자만 참여시키기, 미팅 어젠다 공유하기, 미팅 시간의 스케줄 정하기’ 등에 대한 검토가 필요합니다. 습관적으로 하는 정기적 프로세스 미팅은 지양하고 퍼실리테이터를 활용한 미션 미팅을 추구가 바람직하다는 것을 잊지 마세요.

셋째, 정기적인 면담을 통한 모니터링을 합니다. 이때 유의할 사항은 형식적이고 일방적 지시 형태의 면담이 되지 않도록 하는 것입니다. 잘못된 개별 면담은 오히려 신뢰를 저하하는 요인으로 작용합니다. 팀장의 면담 기술 확보와 실행에 대한 노력이 더욱 요구됩니다.

넷째, 수시 면담입니다. 애자일(Agile,민첩성)이 요구되는 급변하는 경영 환경에서는 팀원의 수시 면담과 피드백이 성과관리의 성패를 좌우합니다. 모니터링할 때 관찰된 사실(말, 행동, 성과)에 대한 분명한 기록을 남겨야 합니다.

이후 사실을 근거로 인정과 칭찬 또는 성과 개선 요구의 피드백을 진행하면 됩니다.