업무에 대해 늘 수동적인 팀원은 있기 마련입니다. 맡은 일을 해내기 때문에 크게 나무랄 수는 없지만 그렇다고 하더라도 팀이나 개인의 성장 측면에서 보면 반드시 개선이 필요합니다. 일에 대해 열정이 많이 부족하고 흥미 없는 팀원을 위한 코칭은 어떻게 해야 할까요?

 

<실제 사례 연구>

차 팀장은 현업 6년 차로 팀장 경력은 3년 차입니다. 이 팀원은 4년차로 원래 성향이 열정적이거나 외향적이지도 않지만 요즘 들어 시키는 것만 딱하고 더 노력하지 않는 것이 눈에 띌 정도입니다. 경력 4년차이면 이제 승진도 해야 하고, 본인이 적극적으로 요즘 입사자들을 이끌어 주도적으로 프로젝트도 수행했으면 좋겠습니다.

하지만 입사 무렵보다도 못한 것 같아서 보는 팀장으로서 안타깝기만 합니다. 경험도 많고, 역량도 되는 팀원이라 본인이 하겠다고 마음만 먹으면 누구보다 성과를 잘 낼 수 있는 사람인데 약간만 난이도가 높아도 안 하려고 하니 업무를 맡기려 해도 망설이게 됩니다.

어렵게 차 한 잔 마시자며 미팅을 했고, 말을 안 하려고 하고 계속 다른 말로 돌리기에 고생한 부분을 인정해주며 대화를 이어가던 도중 지난 프로젝트 때 문제없이 끝난 줄 알았는데 그때 이후로 무기력해졌다는 것을 알게 되었습니다.

일하다 보면 보람도 있고 성취감도 들어야 하는데, 우리 회사는 고생하면 고생하는 것에 대한 외재적 보상도 타사에 비해 약하고, 그렇다고 팀원들 중 수고한 이에 대해 인정을 크게 해주는 것도 아닙니다. 심지어는 뒤늦게 협업한 사람에게 더 큰 공이 넘어간 것 같은 느낌이 이 팀원을 무기력하게 만들었던 것입니다.

 

<이럴 땐 이렇게 해보세요>

먼저 강점 및 역량을 파악합니다. 실력이 부족해서 혹은 본인의 강점이 뭔지 몰라서 방향성을 잃은 경우, 일에 대한 본질을 잃어버린 것 등 이 팀원에게는 어떤 상황인지 알아볼 필요가 있습니다.

그런 다음 그의 강점과 역량을 먼저 파악해봅니다. 팀원이 지금 하는 업무 파악 후 승진도 해야 하고, 지금껏 쌓아온 능력이 아까워 더 성장하도록 지원해야 하는 육성의 단계라면 현시점에서의 강점을 분석하고, 재미와 흥미의 요소를 찾아 움직일 수 있도록 업무 분장을 합니다.

그런 다음, 그런 프로젝트를 맡게 하여 일의 의미를 재정립할 수 있도록 해주어야 합니다. 전에 핵심 인재로 가기 위한 조건을 갖추고 있었던 팀원이라면 그 방향으로 갈 수 있도록 내재적 동기부여를 하게 지원해야 합니다.

 

면담 시 준비 사항은 다음과 같습니다.

기존 자료 활용 및 인재개발팀이나 교육팀 자료(지금껏 어떤 교육을 받았는지), 다면 평가 자료 등을 바탕으로 조금 더 상세히 그 팀원에 대해 고민하고 면담하는 것이 중요한 포인트입니다.

근거 자료 없이 그냥 말로만 하는 면담은 일방적 잔소리로 느낄 수도 있고, 자신에 대해 고민하지 않고 면담에 들어온다는 생각이 들 수 있으니 자신의 팀원에 대해서는 많이 알아보고 고민해 보아야 합니다.

 

다음은 면담 기법입니다.

팀장이 파악하는 것도 중요하지만 충분한 대화를 통해서 팀원의 마음속 상태와 니즈를 읽을 수 있도록 합니다. 회사는 내가 마음에 안 든다고 옮기고, 마음에 든다고 이동 없이 평생 그 부서에 머무를 수 있는 것도 아닙니다.

이러한 점을 최대한 감안할 수 있도록 하여 회사도 좋은 인재를 놓치지 않고 함께할 수 있고, 팀원도 자신의 삶에 활력을 가지고 적극적으로 임할 수 있다면 서로에게 윈-윈하는 상황이 될 것입니다. 팀장은 부하 육성을 위한 코칭 기법에 대해 적극적으로 배우고 실천해 보기 바랍니다.

 

세부 면담은 이렇게 합니다.

매주 또는 격주 단위로 면담하며 진행하고 있는 업무 사항을 체크하고 → 인정하며 → 지원하고 → 다음 업무 목표를 이야기하는 방식으로 어느 정도 수준으로 올라올 때까지 이 방법을 이행해도 좋습니다.

에드워드 데시(Edward Deci)와 리처드 라이언(Richard Ryan)은 인간의 동기 요인에 관한 대담한 프레임워크인 ‘자기 결정성 이론’을 제시했습니다. 모티브스펙트럼의 동기 요인을 보면 다음과 같은 내용이 있습니다. 사람은 타성에 의해 일을 하거나 (옆집 아들도 회사 다니고, 내 친구들도 다 다니니까 다니고, 그 나이에 애를 낳으니 낳고자 하는 현상), 돈을 벌어야 하는 경제적 보상, 잘한다고 격려해주며 일에 대한 성취감을 맛보게 되는 정서적 보상 등의 외부적 요인은 업무촉진 요인 중 하위 요인에 속합니다.

그렇다면 무엇이 사람에게 의미를 부여하고 성장하고 도약하는 계기가 되는 것일까요? 회사에서 하는 업무가 나 개인의 정체성과 인생 가치관, 신념과 맞을 때 성장하는 느낌, 일의 의미, 또 즐거움을 느끼며 지속할 힘이 생깁니다. 그렇다면 밀레니얼 세대의 특징 중 하나인 내재적 동기(Intrinsic Motivation)에 대해 살펴봅시다.

와튼 스쿨 최연소(29세 때) 종신 교수였던 애덤 그랜트(Adam Grant)는 한 대학의 기부금 모집 콜센터 팀원들을 대상으로 실험을 했습니다. 팀원들의 일은 미래에 기부자가 될 만한 사람들에게 전화를 걸어 기부금을 요청하는 일이었고, 기부금은 장학금으로 사용되고 있었습니다. 그는 이 팀원들을 세 그룹으로 나눴습니다.

 

A 그룹: 주어진 일을 이전처럼 그냥 함

B 그룹: 일을 함으로써 얻을 수 있는 개인적인 혜택을 알려줌(제시 예: 기부금을 유치하면 인센티브도 받고 승진도 할 거야)

C 그룹: 유치한 기부금을 장학금으로 받은 학생의 변화 사례를 읽게 함

 

A, B 그룹은 거둔 성과가 이전과 별 차이가 없었습니다. 그러나 C그룹이 거둔 성과는 크게 향상되었습니다.

콜센터 팀원들 가운데 한 그룹을 더 선정해 장학금 수혜자이자 성공한 주인공을 직접 만나 5분간 질문하는 자리를 마련했는데, 결과는 아주 놀라웠습니다. 다음 달 이 그룹의 기부금 모집 성과는 무려 4배 이상 늘었습니다.

구글의 인사책임자였던 라즐로 복(Laszlo Bock)은 “사람은 누구나 마음속으로 자기가 하는 일에서 의미를 찾고자 합니다. 의미를 찾는 가장 좋은 방법은 자기가 돕는 사람을 직접 만나는 것입니다.” 라고 했습니다 (애덤 그랜트저, 《기브 앤 테이크(Give & Take)》에서 발췌)

 

이처럼 사람은 누가 시켜서가 아니라 내 안에서 스스로 행하고 싶은 마음이 자발적으로 들 때 가장 큰 동기부여가 됩니다. 어떠한 작은 자극이나 환경만 갖춰진다면, 그리고 내가 중심이 되어 누군가에게 도움이 되거나 성과를 낼 수 있는 상황이 된다면 그러한 일에 시간과 노력을 쓰고, 안에서 나오는 내재적 동기가 멀리 갈 힘과 삶의 의미를 만들어 내게 됩니다.

이 직원이 정확히 어떤 경우인지는 모르지만, 비합리적인 상황 때문에 원래 있던 동력까지 잃어버린 팀원에게 다시 그것을 찾을 기회를 가질 수 있도록 도와야 합니다. 관점 전환, 업무 전환, 강점 파악 등의 방법을 통해 지속적인 관심을 준다면 지쳤던 팀원은 힘을 낼 수 있을 것입니다.