조직에서 가장 중요한 것 중에 하나가 협업입니다. 부서 간, 팀 간, 개인 간의 협업이 성과에 절대적으로 중요한데 정작 협업이 되지 않아 성과를 극대화하지 못하는 경우가 많이 발생하기 때문입니다. 아래와 같은 상황에서 리더들은 어떻게 리더십을 발휘해야 할까요?

<사례 연구>

자신의 파트의 성과에만 관심이 있고 다른 파트에는 전혀 관심이 없습니다. 팀 내 파트간 협업해서 일을 해야 하는 상황에서도 굳이 정보를 공유하려고 하지 않는 상황입니다. 이러한 사일로(silo) 현상이 일어나고 있을 때 과연 팀장은 어떻게 대처해야 파트 간 협업을 통한 성과 시너지를 낼 수 있을까요?

<상황 묘사>

팀 내 세 개 파트가 있습니다. 비슷한 업무인 듯해도 각기 다른 일을 합니다. 팀의 비전과 미션도 정하여 공유되었고, 큰 성과를 내기 위한 근본은 구성원들 간의 신뢰, 공감, 결속임을 인지는 하고 있으나 파트 내 구성원들 간의 화합은 어느 정도 있고 팀 전체의 화합은 부족합니다. 그간 화합을 위한 여러 노력이 있었으나 만족스럽지 않습니다.

파트별로 여러 가지 미션을 주면 실제 팀장 앞에서는 좋다고 하면서 뒤에 가서는 결국 파트별로 따로 행동하는 경우가 많습니다. 이번에 그런 사건이 있었습니다.

1파트장에게 업무 지시를 하면서 다른 2명의 파트장과 함께 협의해서 일을 추진하라고 지시했는데, 나중에 보고할 때 보니 다른 파트장에게는 일의 지시에 대해서 대충 내용만 전하고 본인이 의사결정한 내용을 보고하는 것입니다. 다른 파트장을 불러 같이 협의한 내용이냐고 물었더니 그런 일이 없다고 하는 상황입니다.

“1파트장님! 왜 팀장인 제가 지시하는 대로 하지 않고 맘대로 판단하고 진행하셨는지요?”

“팀장님, 제가 선임 파트장인데 저한테 그 정도의 권한은 있는 것으로 생각했습니다. 제가 모든 내용을 굳이 다른 파트장하고 공유할 필요가 있나요? 제 선에서 충분히 해결할 수 있다고 생각했습니다.”

“1파트장님, 조직에서는 협업과 팀워크를 발휘하는 것이 중요합니다. 혼자 처리할 수 있는 것이라도 내용을 공유하고 다른 파트와 협업할 것이 있는 것을 확인하면서 의견을 듣는 것이 중요합니다. 더군다나 제가 구체적으로 다른 파트장과 내용 공유 및 의견을 받으라고 구체적으로 지시까지 했는데 그것을 지키지 않은거죠. 저는 팀워크 관점에서 그 부분이 제일 불편하네요.”

“죄송합니다. 제가 생각이 짧았습니다. 다음부터는 지시하신대로 하겠습니다.”

나중에 다른 두 명의 파트장에게 확인한 결과 1파트장이 팀장인 나를 비롯하여 파트장들을 불편해 한다는 말을 들었습니다. 자신의 파트원들에게는 화합도 잘하고 리더십도 잘 발휘하는데 다른 파트의 파트장뿐만 아니라 파트원들에게도 전혀 관심이 없다고 합니다.

<솔루션 제안>

위의 사례에 대해서 다양한 생각을 할 수 있을 것입니다.

솔루션에 대한 의견을 드려보면

첫째, 1파트장을 불러 1:1로 대화합니다. 면담을 할 때에는 파트장의 자존심을 건드리지 않는 것이 중요합니다. 파트장이 혼자 할 수 있는 일이라고 해서 협의해서 하지 않지 않는 것은 팀워크에 문제가 있는 것이라고 이야기하고 전체 회의를 통해 파트의 평가항목에 대해서 재조정할 것임을 공지합니다.

두번째, 전체 회의에서 파트별 성과도 중요하지만 각 파트별로 서로 협업한 것에 대한 성과지표를 KPI에 포함시켜 성과 평가를 시작한다고 공유합니다. 서로 협업을 해야 하는 성과지표가 없기 때문에 파트 이기주의가 발생할 수도 있기 때문입니다.

셋째, 월례회의 때 파트간 협업한 사례에 대해 구체적인 내용을 공유합니다. 좋은 사례가 있을 경우에는 인센티브를 주고 협업의 사례가 없는 파트에게는 앞으로 잘 협업할 수 있도록 건설적인 피드백과 함께 긍정적인 동기부여를 합니다.

넷째, 개인의 성과나 파트의 성과만이 중요한 것이 아님을 공유합니다. 파트 간의 협업을 통해 팀워크를 다지고 더 큰 성과를 낼 수 있는 협업시스템을 만들어 갈 수 있도록 지속적으로 파트장 및 파트원들에게 피드백과 함께 동기부여를 합니다.

상사가 지시한 내용을 무시하고 자신이 생각한대로 결정해버리는 팀원에게는 구체적이고 명확한 피드백이 필요합니다. 단순히 상사의 말에 대한 무시나 도전이기 보다는 자신이 옳다고 생각하는 것에 대한 강한 신념이 있어서 그런 행동을 할 수도 때문입니다. 따라서 이 상황을 사소한 일로 여기고 넘어가면 나중에 중요한 의사결정을 할 때 큰 위험(리스크)으로 다가올 수 있습니다.

파트의 성과에만 관심이 있고 다른 파트에는 전혀 관심이 없으며 협업해서 일을 해야 하는 상황에서도 굳이 정보를 공유하려고 하지 않는 상황을 사일로(Silo) 현상이라고 합니다. 다시 말해, 자기 파트의 입장만을 고집하는 부서 이기주의를 말합니다. 사일로는 곡식 및 사료를 저장해 두는 굴뚝 모양의 원통형 창고를 일컫는데, 사일로 모양처럼 서로 성이나 담을 쌓고 다른 부서와 협력하고 소통하기를 꺼리는 대신 자신의 이익만을 추구하는 상황과 비슷합니다. 이러한 사일로현상이 심해지면 사내의 소통이 끼리끼리 이루어지며 부서간의 협력은 여러 이유와 핑계들로 어려움에 빠질 수가 있습니다.

파트장은 자신의 파트는 모든 일을 스스로 할 수 있는 독자적인 능력이 있기 때문에 다른 파트와 굳이 협력하지 않아도 성과를 낼 수 있다는 생각을 할 수도 있습니다. 그러나 이러한 사일로현상은 심각하게 조직의 협업을 방해하게 되고, 결국 팀과 조직 전체에 악영향을 미칠 수 있습니다.

사일로현상은 리더에 대한 신뢰와 권위가 무너지고 다른 팀원들에게도 나쁜 영향으로 전염될 수 있으며, 팀워크에 큰 결함이 생깁니다. 단순히 한 번의 실수라고 치부하지 말고 지시한 사항에 대해서 명확히 실행을 할 수 있도록 하고 만약 상황적으로 그렇게 할 수밖에 없었다면 최대한 경청을 통해 상황을 듣고 다음에는 지시한 대로 할 수 있도록 피드백을 주어야 합니다. 일이 끝나고 나면 반드시 보고를 통해 일이 정확하게 이뤄졌는지에 대한 확인도 필요합니다.

파트장을 평가할 때 파트 간의 협업한 내용도 평가항목에 넣어야 합니다. 그러면 어느 정도 사일로현상을 막을 수 있습니다. 구체적으로 파트장을 평가할 때 다른 파트와 연간 몇 건, 몇 퍼센트의 협업을 같이 했는지 구체적인 협업에 대한 지수를 만들어 넣는 것이 좋습니다. 더불어 다른 조직과 협업을 한 좋은 사례를 보고하면 평가 점수에 인센티브를 주는 것도 좋은 방법입니다.